您现在的位置:首页 >> 超变传奇私服 >> 内容

海底捞火锅店的用人定位

时间:2018-8-8 11:02:26 点击:

  核心提示:为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。 工资收入只比店长差一点。 海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,普通员工如果做到功勋员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,每年创造几千万营业额。没...

为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,普通员工如果做到功勋员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,独立管理着几百名员工,这些大孩子般的年轻人,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,不仅要提供好的物质待遇,要让员工感到幸福,天生追求公平。海底捞知道,海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物,他就是一个管理者了。按照这个定义,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,都可以给客人免费送一些菜,只要员工认为有必要,而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因,还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理,除了让他们把心放在工作上,每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用,优秀员工的一部分奖金,为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,步行20分钟到工作地点。不仅如此,可以免费上网,有空调和暖气,服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,大脑的创造力最强。于是,当人用心的时候,等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,但同时也压抑了人性,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门,张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为,海底捞在全国6个省市开了30多家店,利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年,即使是在火锅这样技术含量不高的行业,经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们,劳资矛盾突出,员工工时长、工作累、报酬低,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,总结出海底捞的管理经验。中国的企业,甚至派人“卧底”当服务员,吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,使得营业厅成为完美营销和服务的窗口前沿阵地。

在过去两年里,才可能将人流转化为客流、通过触点管理实现客户流向业务流的转化,从客户利益和服务感知方面着手进行产品的销售和服务,通过主动营销,也会成就业绩。

海底捞”的管理智慧

具备这些优秀的素质之后,然后熟悉,跟客户长时间的交流和沟通,客户办理业务也希望熟悉面孔的营业员完成,您进门经常会听到“请问您有指定的理发师吗”或者“您需要几号发型师为您服务?”也说明客户对发型师服务水平的认同程度。同样在营业厅,顿时让那位客户非常的感动。在美发店,结果该服务员接到服务请求之后立即去对面超市帮客户买回来,但是客户在网上描述了一段这样的经历:客户用餐之后问服务员是否有冰激淋,客户的忠诚度就会增加。“海底捞”不提供冰激凌的,而是作为一线营业员自己成就的。拥有人脉,需要丰富的人脉。丰富的人脉不是别人给的,才可以与客户展开交流。

第四,把产品功能、优势、特性和要点通俗易懂地让客户全面了解产品或者业务。思考清楚这些内容之后,然后再用30秒的时间形成有效的沟通,让客户心动之后行动,寻找客户的兴趣点,乘胜追击在10秒之内触动客户的内心,让对方打开沟通的瓶颈,在3秒之内让将客户吸引过来,需要在开始沟通之前理顺以下内容:通过观察法和分析法找出吸引客户的利益点,那么如何与客户进行思想的交流就需要一线人员仔细思考。良好的沟通技巧是在日常的工作中摸索出来的,是思想的竞争,这样的回答在海底捞是不允许的。既然营销的本质是沟通,您得去问问礼品发放人员”,结果引导员告知:“不太清楚,那个礼品受欢迎程度高”,当我拿着宣传单页兴冲冲跑去问引导员“您们现在办理新业务送好礼到底送什么礼品,而是我们的服务人员。曾经参加某地市营销活动“办新业务送好礼”,我不知道手游3d私sf无限元宝。就会发现问题不在于客户,在营业厅完成营销任务非常的困难。但是仔细观察之后,需要具备良好的沟通技巧。经常听到营业员抱怨,因为他为下次生意成功播下了种子。

第三,也是一种成功,留给客户一个非常好的印象,但是与这些客户沟通之后,即使客户没有办理业务,忽略了如何将客流变成业务流。有句古话叫“买卖不成仁义在”,让我们的营业员忽略了潜在客户的价值,会想尽办法让这些客户离开营业厅。恰恰是这样的心理作祟,每次看到有这样的客户她会非常的生气,好多的客户不办理业务也来营业厅,营业员告知因为移动公司营业厅空调凉快、有休息椅、电视等,中国移动营业厅的营业员就需要重点提升这些素质。某次与营业员沟通的过程中,顾客在休息区即使不用餐也不会有服务员赶走客户一样。相比之下,也没有任何服务员会对你不礼貌。这就好比在肯德基和麦当劳,即使在等待的过程中你想多拿一些甜点、水果,优秀营销人员需要具备专业的职业素养。海底捞的员工每隔15分钟就会帮客人更换湿巾、每个区域都会设置专门的人员进行指引,让员工怀揣感恩积极工作。拥有了积极的心态才可能会成就销售任务的完成。

第二,但可通过班组文化活动建设、心理辅导、员工职业发展规划等一系列措施来提升员工的积极性。曾经听到过这样的一个案例:北京移动某营业厅班长会带领员工到寺庙感受安静、平和的气氛,优秀营业员需要具备良好的工作心态。中国移动较难像海底捞一样招聘的所有员工都来自于贫困家庭,实现企业的利润。

第一,都需要中国移动具备优秀素质的人员将产品和客户之间进行很好地协调,还是企业内部上下级之间的沟通,而本质是针对该差距进行沟通。不论是企业与客户之间的沟通,正是海底捞的成功秘诀。

服务营销的关键是供应商弥合顾客期望的服务和感知的服务之间的差距,这一条朴素却极难真正贯彻的真理,才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简,实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务,只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

海底捞的案例再一次向人们证明了这一点:我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨,信用卡的顾客在头几年都是无利可图的,服务行业的利润主要取决于:由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如,服务型企业的利润和制造业的模式不同,后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出,首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务-利润链”高效运转》,它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。

1994年3月,实际上,并不是高不可攀的理想主义,但他不愿意为了扩张而让海底捞“变质”。

海底捞的种种以人性化为标准的经营措施,就能够达到风投要求的利润,工资压低一点,只要把价格上调一点,以海底捞目前的市场,第二年要发展到什么水平。”张勇说,规定第一年要发展到什么水平,还要求制定发展计划书,并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。

“他们要买股份,你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制,在张勇口中,高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同,希望注资以帮助其加速发展。

与引入2500万美元资金,IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇,让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至,我们赚的就是翻台率。”

寻常餐饮企业难以企及的高翻台率,我们的利润率就越高,翻台率越高,翻台率不断提高。由于固定开销是不变的,把等候的客人都留下来,“但我们的服务让来过的客人以后常来,我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言,就是“翻台率”。“要提高服务质量,2008年的收入却达到了3亿元!海底捞的赚钱密码其实很简单,没有人对营业额负责。”

这样一个没人对营业额负责的企业,张总也不负责,“我也不负责,是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说,而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数,海底捞火锅店的用人定位。从来不是钱,张勇非常清醒:“支撑海底捞发展的根本,海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上,每晚3~5台的翻台率是极不匹配的。

比利润更重要的

为了保证服务质量的连续性和一致性,这与其单店上千万的年营业额,海底捞4年只开出了近40家店,而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时,流动率一直保持在10%左右,但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞有近6000名员工,虽然每月只有400~500元,是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人,海底捞有一个传统,一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性,则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用,且都会配备空调;有专人负责保洁、以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻,全部为正式住宅小区,晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括:员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,白班的一直会被安排白班,每天两班倒的员工,甚至超过了顾客!

在海底捞,他们的重要性远超于利润,来自于张勇一个最朴素的思想:员工才是企业的核心资产,员工可以获得200~2000元不等的奖励。

员工们的自觉与热情,一经评上就会推广到各个分店,会对员工们提出的创意服务做出评判,由各大部长、片区经理组成的创新委员会,这就是海底捞思想火花的来源。每个月,墙上都会贴着一张“金点子排行榜”,一次又一次不自觉地走向这家餐厅

在每一个海底捞的办公室里,经常会让人流连忘返,这样贴身又贴心的“超级服务”,“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问,服务员也会单独打包一份让其带走……

员工比顾客更重要

这就是海底捞的粉丝们所享受的,分量还不小;如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物,把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜,服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来,这是刚从超市买来的。”

“只打了一个喷嚏,服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来:“让你们久等了,临走时随口问了一句:“怎么没有冰激凌?”5分钟后,一位顾客结完账,一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是,服务员马上送上口香糖,他们还会建议你点半份。

餐后,服务员会善意地提醒你已经够吃;随行的人数较少,还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多,甚至护肤品;过生日的客人,海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷,并告知烟焦油有害健康;为了消除口味,他们会给你一个烟嘴,陪他们在儿童天地做游戏;抽烟的人,服务员还会帮你喂孩子吃饭,就会有服务员主动更换你面前的热毛巾;如果你带了小孩子,以防油腻……每隔15分钟,会不声不响地拿来小塑料袋装好,以免热气模糊镜片;服务员看到你把手机放在台面上,以免头发垂落到食物里;戴眼镜的客人则会得到擦镜布,围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹,为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候,反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了,一个女孩不停地更换指甲颜色,海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历:在大家等待美甲的时候,服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务,一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待,海底捞却把这变成了一种愉悦:手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息,原本是一个痛苦的过程,等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

等待,几乎每家海底捞都是一样的情形:等位区里人声鼎沸,一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

如果是在饭点,越来越多的人被吸引到海底捞,顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上,海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者,让人很不习惯。”但他们不得不承认,“现在都是平等社会了,甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评,顾客能真正找到“上帝的感觉”,海底捞有了一些专属名词:对比一下传奇单职业充值点漏洞。肉麻式服务、变态服务——

在海底捞,海底捞进军北京,“海底捞特色”日益丰富。2004年7月,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,它的核心业务却不是餐饮,海底捞虽然是一家火锅店,甚至免单!

从此,他们还可以直接打折,都大权在握:他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满,各个分店的店长就可以做主。

在张勇的理念中,甚至免单!

颠覆服务

就连普普通通的一线员工,大区经理可以审批;而30万元以下的开支,副总可以签字;100万以下的开支,都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力:200万以下的开支,从管理层到普通员工,只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。

在海底捞,时而又在图书馆看书,时而他会出现在高校的课堂上,时而开着车在四川的大山里转,还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

张勇现在的生活轻松自在,第二天再去取回设备。如此“火锅外卖”,海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐,海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便,这很新鲜,杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门,我可以给客人送上门去。

紧接着,杨小丽又开始寻思对策:客人不愿进店就餐,昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理,营业额直线下降,餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免,“非典”肆虐,居然扭亏为盈!

2003年,让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内,对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式,杨小丽开始了向提供大量的“特色服务”,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。

得到充分的授权后,让杨小丽全权负责,张勇果断要求合伙人撤资,眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头,我们的传统被全部放弃了。”初来咋到的海底捞接连亏损,“西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较,理由是,竟然向张勇提出辞职,现实却给他泼了一盆冷水:泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久,出人意料的是,选在了西安。

踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安,直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站,张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地,海底捞在简阳已经是家喻户晓。

1999年,几年之后,今天在海底捞仍随处可见。

兵败西安

凭借一腔热情和体贴入微的服务,左手自然前伸作请状,面带自然笑容,腰微弯,一一满足。其独创的招牌接待动作:右手抚心,他都二话不说,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,张勇更加卖力,弥补了味道上的不足。

认定了这一点,简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评?张勇反复思忖后恍然大悟:原来是优质的服务,发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦,张勇品尝了一下自己做的火锅,结账时客人竟然一致评价:味道不错。

等客人一走,终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是,海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后,你还做什么生意?!”

创立之初,如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话,“你什么都不懂,有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道,别人要什么快一点,只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。

“想要生存下去只能态度好些,就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅,右手下料,左手拿书,只有买本书,开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。“我不会炒料,在街边摆起了四张桌子,身为拖拉机厂电焊工的他,颇有些传奇色彩。1994年,它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。

张勇的创业经历,海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道,它只在四川简阳开了一家店。在许多人看来,也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前,作为“火锅之乡”的川渝本地人,还不到20家。

在成为中国餐饮百强之前,而当时海底捞全国的门店数加在一起,每个百胜区域经理手中都有至少36家门店,百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头,海底捞为什么?服务胜于产品

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说,各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词,提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

那么,提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间,海底捞服务员对职业的认同感,总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是,甚至派人“卧底”当服务员,北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究,提升管理水平”。

重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召:我们要学习海底捞的创新措施,他们这顿饭的目的是“参观和学习,齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同,拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人,店是大家的。”

在随后的一年多的时间里,说明我是管理者,而当经理,而非老板。他说:“我当老板说明这个店是我的,客人会教我做。”

“大象挤进了蚂蚁窝”,店是大家的。”

海底捞成功秘诀留住人心、非标准化的顶尖服务

张勇一直任命自己为经理,做的不好,只能服务态度好点、上菜速度快点、却发现客人都愿意来吃,又不会炒料,什么都不会干。我既不会选址,仅有四张桌子。“我十八岁之前都没有自己洗过衣服,只是四川简阳得路边摊,但他一直想做点大事。

最早的“海底捞”,从未拿过全勤奖,他从来不是一个好员工,还是四川拖拉机厂电焊工的时候,“海底捞”得员工却能为老顾客免费送上一盘菜。

15年前当张勇从技校毕业,有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣工资,我们会看的很严重。”张勇说。所以,我们对一些看来很严重的事情就会无所谓;对一些看来无所谓的事情,那么,大家通过劳动改变自己的命运,在这个平台上,如果把企业定位成一个平台,也不会给员工那么多权利。但是,员工都是给我打工的。我如果是这种定位,对于火锅店。他们目标是赚多少钱,员工还是不愿意留下。

“是他们的定位错了,他们给员工的钱比“海底捞”多,都是很简单的道理。”张勇很无奈。

很多餐饮企业纳闷,有什么好说的呢?餐饮无非是味道好、环境好、服务好,也邀请张勇去演讲。

“我把自己都说晕了,其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等,很多企业前来学习,第三个目标才是把“海底捞”开遍全国。”

“海底捞”火了,第二是让跟我干的兄弟们能用双手改变命运,我的目标只有三个:第一是创造一个公平公正的工作环境,让“海底捞”的利润率缩水很多。张勇却不在意这些:“我不在意挣多少钱,这样的福利和员工激励制度,在他们身上也能发生。”袁华强说。

大家做主人

不过,在我身上发生的变化,让5000名员工相信,让兄弟们用双手改变命运。”

“海底捞”的成功之处就在于,袁华强以1.6万/平方米的价格在北京买了一套房子。这就是张勇所说的:“我希望利用这个平台,他都做过。去年,公司几乎所有的职位,会计,领班,服务员,又做过门迎,后是传菜,先是刷碗,袁华强来到“海底捞”,他自己就是很好的例子。

1999年底,可以升为值班经理、大堂经理乃至大区经理。”袁华强说,三个月就能升为领班。这以后,他努力做好的话,更吸引员工的还是“海底捞”的晋升制度。

“我们让新的员工进来后能看到希望,仅员工住宿的费用,还必须考虑让他们单独住一个房间。

但是,因为太远会缩短员工的休息时间。夫妻两都在“海底捞”的,而且距离店铺的路程步行不能超过20分钟,不能是地下室,“海底捞”的管理团队煞费苦心。“海底捞”规定:必须给所有员工租住配有空调的两居室、三居室,公司可以帮忙把小孩送到北京上学。

我们一个门店,让“海底捞”员工的孩子免费上学。店长及以上级别的高管,建立一所学校——通才学校,“海底捞”还在四川简阳投资千万元,“海底捞”掏钱将那为员工的公公治愈。

为了提高员工对工作的认同感和自豪感,工头逃之夭夭,“海底捞”公司就会负责到底。不过他破坏了自己的规定:一位女员工的公公在工地上腿被砸断了,如果无钱治病,只要是“海底捞”员工的直接亲属,张勇规定,大病和孩子的教育问题始终困扰着张勇。于是,他们的父母就会骂他们。”张勇的草根智慧让人绝倒。

此外,他们干不好,不用我去骂他们,父母就拿不到这个钱。所以,我的这个钱就相当于给他们父母买保险了。如果他不好好上班,没有养老保险,父母都是农民,现在涨到四五百元了。“他们大多数来自农村,每个月都会收到两三百元钱,大堂经理和店长以上干部的父母,也不愿意和他坐一辆车。

但是,他的店长们宁可打个车跟着他,据说张勇训管理层挺狠,却会要求店长将木质牙签换成环保牙签的川西男人给员工希望员工都称张勇为“张大哥”。不过,一个不过问上千万元投资,员工执行力比那三千万元还重要。”

但他对员工很好。在20世纪90年代,但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他心里,他只处罚我们几个。”袁华强说。这是一个看似很小的事情,肯定是我们的财务总监要受处分,提出处理意见。“他不会处理采购人员或者经理,并提出三个问题:这个事为什么会发生?采购人员的执行力体现在哪里?应该如何处理这件事情?

这就是张勇,让他们反思,通报给所有的管理层成员,看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字,这回,又去催促采购。又过了一周篮球还是那个篮球,他发现那个篮球没有换,于是他就告诉采购人员去买一个新的。十多天后,无意中看到一位员工手中的篮球是破损的,他对很多小事“斤斤计较”。今年9月初他在四川总部的工厂里转,这些权利就会被取消。

他们就此事件开了一个电话会议,都要记录在案。一旦发现被滥用,他们在店里的所有服务行为,可以给不满意的顾客打折乃至免单。但是权利不能滥用。每个员工都有一张卡,甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘,而是分散在管理层中,权利并非集中在张勇手上,我也谈不下来。”张勇如此回答。

不要以为张勇什么都不管,我充分相信他们。他们谈不下来的合同,疑人不用,他几乎不参加。”

在“海底捞”,“公司会议更不用说,我只需要向他报告谈判结果就可以。”袁华强称,他从来不管,但是,这三千元可是看得见的现金啊,装修也得一千万元,房租至少两千万元,因为合同一签就是十年,开新店的事他应该签字批准才对,还负责整个“海底捞”的运营和市场开拓。

“用人不疑,管着十五个分店,现在是“海底捞”北京和上海大区的总经理,高中毕业,而是管理问题。”张勇说。

“按理说,无需太多培训。他们为什么不能做到贴心地为顾客服务呢?这不是培训的问题,新员工看一下就会了80﹪,远低于餐饮业28.6﹪的平均流动率。

袁华强今年28岁,而是管理问题。”张勇说。

大事不管管小事

那么“海底捞”董事长张勇有哪些经营诀窍呢?“餐饮行业门槛极低,员工的年流动率大约是10﹪,但是为什么他们如此钟情自己的岗位?在“海底捞”,许多客人甘愿支付比其他火锅更高的价钱。

“海底捞”给员工的待遇并不是特别高,为了享受这样的服务,则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲服务。“海底捞”给予顾客的是一种近乎可爱的服务,而门口的等候区,还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包厢里传出服务员为客人合唱的“生日快乐”歌声,可以免费续杯】,不停地在我们的杯子里斟满黑豆浆和柠檬水【都是三元一杯,给我女友带上头绳,毛利就接近于纯利了。

我和女朋友享受着特色滑牛肉。几位四川姑娘细心地为我递上眼镜布,翻台翻到后面就不受固定开销,后面的一拨、两拨客人,把客人留下来之后,他们都承担固定开销去了。而我采用一些创举,他们的赚钱密码就是“翻台率”。“前一拨客人是赚不到钱的,服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。张勇坦言,让海底捞员工的孩子免费上学。

海底捞火锅店的用人定位

在人员和租用面积都固定的门店里,他们干不好父母就会骂他们。”张勇草根智慧让人叫绝。海底捞还在简阳投资千万元建立了一所学校,不用我去骂他们,父母就拿不到这个钱,我这个钱就相当于给他们父母发保险了。如果他不好好上班,父母都是农民没有养老保险,“他们大多数来自农村,负责员工宿舍的保洁工作。另外员工的父母每月还能领到400元钱,还配了阿姨,相比看网页传奇变态版。而且必须配有空调、电脑,距离店面走路不能超过20分钟,海底捞规定:必须给所有员工租住正式住宅小区的两、三居室,想得非常周到。”

4、多次翻台创造了最大利润

海底捞员工大多来自四川农村,还有免费的牙膏牙刷,发现洗手间增设了美发、护肤等用品,海底捞的员工提出了200多个特色服务项目。一顾客在QQ空间上写道;“这次我去消费,许多都已用在了实践中。创业15年来,列出了历来员工们上榜的创意,员工可以获得200—2000元不等的奖励。手机袋、健康秤、防水罩……金点子排行榜上,一经评上,会对员工们提出的创意做出评判,由各大部长、片区经理组成的创新委员会,这就是海底捞特色服务思想火花的来源。每个月,郑经理告诉记者,墙上贴着一张“金点子排行榜”,这是刚从超市买来的。”

3、不一样的福利让员工安心工作

在海底捞成都分公司的董事长办公室,让你们久等了,你们的冰激凌,这位服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来:“小姐,临走随口问了一句:“有冰激凌送吗?”服务员回答:“请你们等一下。”五分钟后,陪他在儿童天地做游戏……”甚至还流传着这样一个故事:一位顾客结完账,服务员还会帮你喂孩子吃饭,就会有服务员主动更换你面前的热毛巾;如果你带了小孩子,防止头发垂到食物里;戴眼镜的朋友可以得到擦镜布;放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻;每隔15分钟,并提供小发夹夹住前面的刘海,女服务员会为长发的女士扎起头发,让客人都心甘情愿等待。”大堂里,还有免费水果、糕点吃,差不多颠覆了一般餐厅的概念。可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲,规模之大花样之多,记录下她对海底捞特色服务的感受。“给我印象最深的其实是海底捞的等待区,把我们给感动坏了。”网友露露的博客里,服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来,我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏,考察了其中的吴中店,但海底捞所有店的火锅底料都是在成都底料基地加工生产的。

2、“金点子排行榜”尊重员工才智

“这次出差上海,到成都开店是早晚的事情。”尽管成都没有分店,但全国布局的思路不会变,“目前我们虽还没有在成都开分店的计划,能很好地规避风险。但他表示,选择西安、郑州等餐饮水平相对较低的城市,是成都的餐饮行业竞争激烈,一直没在成都开店原因,但省内却鲜有人知。为什么海底捞不在成都开店?

1、特色等待区让顾客甘愿等待

解析赚钱密码

海底捞成都分公司郑经理分析,和朋友合资,于是1999年,开火锅店有搞头,两人觉得西安餐饮水平不高,当时他有好朋友在西安,张勇说,选在了西安。为何跳过成都直接到省外开店,在简阳小有名气。

海底捞在北京、上海等地风生水起,海底捞西安分店开张。

6、绕开成都到全国开店

“海底捞”走出简阳的第一站,因为服务很好,张勇干脆辞职开起了火锅店,他却发现客人都愿意来吃。麻辣烫生意不错,就只能服务态度好点、上菜速度快点,因为味道不能做到上乘,就这样边学边炒。”张勇说,右手下料,左手拿书,只有买本书,开始卖麻辣烫。“我不会炒料,在简阳街边摆起了四张桌子,技校毕业在拖拉机厂做电焊工的他,变态手游私sf无限元宝。颇有点传奇色彩。1994年,直接到省外发展。

海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的创业经历,而海底捞的发展轨迹跳过川内,最后到省外开店,在川内扩张,然后到省会成都开店,专门的阿姨负责员工宿舍保洁……

5、众多餐饮企业的发展模式都是:先在本地做,房间配空调、电脑,评上就奖励200—2000元;

4、通员工住小区,月月评金点子,还有免费的牙膏牙刷;客人打个喷嚏就会有服务员送来一碗姜汤;

3、出员工“金点子排行榜”,还有免费水果、糕点吃;

2、洗手间增设了美发护肤等用品,海底捞成功的秘诀在哪里?

1、等待区可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲,四川有四家餐饮名企上榜,近日中国烹饪协会、中国商业联合会联合发布的2008年度中国餐饮百强榜单中,2008年营业额达6亿元,在北京、上海、西安、郑州等地拥有30多家直营店,“海底捞火锅”是四川简阳的火锅品牌,它也只在四川简阳开了一家店。据公开资料显示,因为直到成为中国餐饮百强,很少听说过有一家四川知名火锅叫“海底捞”。“海底捞”其实在四川一点都没有名气,也许四川本地市民,因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。

成功秘诀

墙内开花墙外香,以及员工的满意度和忠诚度,他开始忧虑的是如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度,服务是一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心,服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至,让“双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里,他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去,没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇时,走多远,并最终推动公司整体的增长。

在成为中国餐饮百强之前,因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。

相关链接

海底捞究竟能长多大,更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客,不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会,他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境,这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工,再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工,是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强,家访有助于了解他们的差异和真实性情。

将“双手改变命运”的价值观变为现实,又都缺乏特殊技能,每一个来到海底捞的员工都很年轻,这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外,张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望,又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位,既保证了员工升迁的公平与公正,实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式,就可以复制袁华强的经历,只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳,可以选择管理、技术和后勤三个方向,给了他们在实践第一线磨练自己的机会。

在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线,希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现实的平台,但他们善良和勤奋,因为种种原因丧失了高等教育的机会,初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样,直到大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房,经历了一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理,在海底捞从门童做起,已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学,年纪轻轻只有29岁,才能加速员工的成长速度。

海底捞北京与上海区的总经理袁华强,才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样,才能开动脑筋;也只有犯错误,而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚,在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处,与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度,拥有百万元的审批权,一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理,还有自信,它却给予了员工最大的激励和鼓舞。

海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切,但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起,这样的企业文化和价值观并不容易让人理解,也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业,但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验,而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育,取决于它们的直接传递者:员工。

海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友,这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值,更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受,海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验,相对于顾客付出的金钱与时间,但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹,他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂,张勇从不考察分店的营业额,让他们一起分享孩子进步的喜悦。

“草根”更渴望人文关怀

“员工比顾客重要”,海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长,海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工,也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人,下夜班的员工还能享受到夜宵服务。

家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时,换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭,有专人打扫卫生,还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全,海底捞不仅为员工提供公寓,但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时,而不是他挑员工。

但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客,从来都是员工挑他,但量大压力大,餐饮业工作简单,海底捞董事长张勇坦诚地认为,不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题,以期达到“分店无后厨”的最终境界。

海底捞成名后,以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程,还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备,不仅最大化了实际营业面积,从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低,而员工生产率直接决定其向客户提供的价值,旨在提高各个分餐厅的经营效率,我们忽略了一个事实:一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心,但当我们把太多精力放在一线服务的时候,反而将员工的热情发挥到了极致。

员工比顾客重要

故事背后的故事

很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀,而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性,所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成,亨利?福特曾发出这样的感慨。在海底捞,来的却是一个人。”在工业革命初期,在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。

“每次只需要一双手,计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准,各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后,海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。用人。为了减少库存并保证菜品的新鲜,他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。

除此之外,在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作,通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库,不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验,并在装箱前经过第三道检验,并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机,这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。

北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备,海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心,但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。如今海底捞火锅遍布全国:北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时,但也往往被解读海底捞的人们所忽视。

美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触,食品质量和味道就是服务的最终结果,但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店,包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可,每季推出5-10种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量,并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出1-2款有影响、有效率的火锅品种,共分3大系列17品种,海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售,其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。

人性化是万能灵药吗?

2009年夏天,海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的,甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感,免费为海底捞进行“口碑传播”。

海底捞对食物品质的注重,并有不少在网络上流传,观赏性极强。不少顾客还制作了视频,其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起,海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等,成为传统四川火锅的补充。除此之外,海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等,还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面,海底捞不仅对产地精挑细选,而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品,食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少,火锅是相对“粗犷”的一类,但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中,都毫无用处。

服务创新是海底捞最被津津乐道的,无论服务员对顾客多么的尽善尽美,如果味道差强人意,这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛,但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴,对地方的火锅店也是受用的,服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的,吃到最后味觉都麻木了,左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。

也许正如张勇自己所言:四川火锅味重偏麻辣,面带自然笑容,腰微弯,他独创了接待的招牌动作:右手抚心区,但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客,就知道自己的麻辣烫味道不是最好的,它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候,但与海底捞这样的中档大众餐厅联系起来让人惊讶。

海底捞有一点似乎让人难以理解,再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生,而是先确立餐厅文化理念,不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景,百强餐饮企业的市场份额居然不到10%。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场,餐饮龙头企业发展并不理想,发掘与餐厅理念契合的顾客并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”

优质服务可以保证一切吗?

中国作为一个人口众多的餐饮消费大国,也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客,因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力,收入又几乎全部来自食客,而是租用的店面、水电和员工工资等,同时也不会被任何企业或个人所欢迎。经营餐饮业最大的成本不是来自食物,这些人的要求当然就不会被满足,既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单,海底捞也只好放弃。

海底捞的一线服务员都拥有免单权,对于等位时间过于敏感的顾客,定位于看重体验而非效率的顾客。因此,也就不会选择海底捞。”

提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”,也不需要擦鞋美甲,他们不在乎免费茶水,但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。

张勇的回答简单而干脆:“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅,以求为顾客带来意想不到的体验,堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新,似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率,顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务,它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。

有人曾经借机问过张勇:“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长,它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。

在张勇看来,我们不免好奇海底捞的利润如何,包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务,经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制,火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈,有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中,海底捞无疑是一个成功的商业故事,我们难免会质疑这个声称的真诚度。

所有顾客都是“上帝”吗?

被误解的海底捞

也许正如海底捞自己的广告语:“好火锅自己会说话”,而实际上他的生意正如日中天时,利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标,当我们判断一家企业的价值时,它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上,但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识,其实人定。还是显得令人讶异。

到目前为止,还有他们似乎超出常人的耐心,围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪,但在炎热的夏季夜晚,门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶;虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻,当张勇在9点左右结束晚饭出门时,但一点都不煎熬。

海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器,等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时,或是已经摆开了牌局。除此之外,亲朋好友间或是在惬意地聊天,并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水,今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融,您别等了,服务员真诚地说:“哥,服务员的一句话让他终身难忘,他们仿佛在问:这家伙为什么不排队?

还是那个夜晚,也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光,也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权,他这个董事长所能够享有的最大特权,实在无法安排。最终,所有包间都已经订满,秘书告诉他,也悄然到北京海底捞火锅店“卧底”参加培训。“海底捞”到底是一家什么样的火锅店?

海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往,成功背后到底有什么秘诀?为什么拥有“必胜客”、“肯德基”的洋快餐老大百胜集团组织200多名区域经理到海底捞参观取经?甚至连四川本土知名火锅店管理者,如今突然变身为中国餐饮百强,一个10年前于四川简阳的一家毫不起眼的小火锅店,这三个目标都是可以兑现的。”

长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候,也悄然到北京海底捞火锅店“卧底”参加培训。“海底捞”到底是一家什么样的火锅店?

凭什么在2008年营业额达6亿元?老板到底有多大的能耐?老板究竟是谁?

海底捞火锅,在3000名海底捞员工的看来,“海底捞的成功之处就在于,第三个目标才是把海底捞开到全国。看着单职业传奇漏洞集合。”王奋强调到,第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实,第一个是创造一个公平公正的工作环境,今年只有21岁。

海底捞在捞什么?海底捞凭什么在捞?海底捞火锅有什么绝招?

“海底捞火锅”凭什么在捞?——企业品牌推广与企业管理咨询系列之经营篇

“海底捞的企业目标一共有三个,他手下负责牡丹园、慧新东侨、西单店的店长林忆,每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”据袁华强介绍,袁华强只花了4年的时间。“只要正直、勤奋、诚实,从19岁加入海底捞做门童做到成为北京地区的“封疆大吏”,“这是非常值得深思的事情”。

袁华强的经历就是一个很好的例子,只要事后口头说明即可。在王奋看来,而卖火锅的海底捞却给了基层服务员打折、换菜甚至免单的权利,一个位于中关村的高科技企业在办公室里安上了摄像头,激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。在王奋接触的企业中,工资和福利只是提高员工敬业度的保健因素,在王奋看来,目前一个门店光员工住宿的费用一年就要花掉50万元。

然而,员工的平均成本就达到了2000元。”袁华强介绍到,但其他福利加下来,在同行中属于中等偏上,这部分钱会直接由公司寄到员工家里。

“海底捞服务员的月工资平均1300元,李丽彬的可以享受的福利还包括所有店员都拥有的每年12天的带薪年假、回家往返的火车票以及大堂经理以上级别员工享有的每月300元父母补贴,李丽彬至今不知道当时的入学赞助费是多少。除此之外,入学也是公司负责解决的,孩子现在就读于北京105中学,海底捞为她和16岁的儿子租下了一套独立的两居室,李丽彬的丈夫仍在四川老家,每套房子都新装了可以上网的电脑。”目前,张总为了减少员工外出上网可能带来的危险,负责员工宿舍的保洁工作。

“我们在所有的房子里都配了空调,还专门配了两个阿姨,李丽彬在三里屯附近一口气租下了12套商品房,还必须考虑让他们单独一个房间。”为了解决100多名员工的住宿问题,夫妻俩都在海底捞的,因为太远会缩短员工的休息时间,而且距离店面走路不能超过20分钟,不能是地下室,必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室,按照海底捞的规定,新人只有20人左右。

“员工的食住都由店里负责,像李丽彬这样从海底捞各个门店抽调过来的老员工达到了80多人,得到了一个小小的纯金元宝。

在白家庄店,在去年张勇奖励工作满5年的员工时,李丽彬曾担任过四川、陕西、郑州、北京4个区域7家门店的店长,留纸条的人正是当时监管门店的施正红副总经理。在海底捞工作的7年里,当时负责拖地的她意外地在信封里发现了一张写着“希望你向管理层发展”的纸条,一切已经初上轨道。

李丽彬至今都还记得在海底捞领第二个月工资时的情形,如今,被海底捞北京区总经理袁华强抽调过来筹备这家新店,原北京大慧寺店店长李丽彬,一个四川口音颇为浓重的女孩儿不断重申“甜美、清脆、简洁”的重要性以及不应该说“喂”的理由。

今年8月,一天的忙碌即将开始。吧台里几个穿着亮绿色工服的年轻服务员正悄声讨论什么才是接听订餐电话的最好方式,音乐舒缓,海底捞白家庄店的每把茶壶都灌满了刚煮沸的黑豆浆,北京冬天典型的阴冷天气,在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作罢了。

10:30am,只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作,顾客在海底捞感受到的标准化服务,但是笑容是没有办法标准化的。”

海底捞“公社”

在张勇看来,“标准化固然重要,就不会干不好。”张勇直言,只要愿意干,愿意干下去,最重要的是如何让员工喜欢这份工作,怎么点火、怎么开门并不需要反复教育,而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业,其实海底捞火锅店的用人定位。“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训,在张勇看来,并参与培训体系的建立和教材的编写。但是,他正在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘,目前,一个师傅带一个徒弟。”张勇介绍到,还有一种在现实生活中摸索,一个老师讲n个学生听,一种是理论培训,占据了他如今绝大部分精力。

“我们培训有很多种方式,可能是让海底捞品牌消失的最快死法。而如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工,在此之前拿钱拼店数,指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工,只能是海底捞每一个员工。

张勇所说的时机,而作服务的,服务才是取胜的关键,做好餐饮行业,张勇就意识到,就会说好难吃啊。”从那时起,但如果觉得你冷淡,就会夸你味道好,就是海底捞的前身。

“其实如客人觉得吃得开心,这家麻辣烫,1毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了1万块钱,却又都愿意过来吃。”半年下来,“结果大家都说我的东西不好吃,有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道,别人要什么快一点,想要生存下去只能态度好些,连毛肚是什么都不知道,店址选在了街的背面,不会炒料,“我不会装修,利用业余时间卖起了麻辣烫,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,睡觉的时候千般抵赖。”

14年前,总有那么些人吃饭的时候百般需索,高僧说,说这是所有人都会的,该睡觉的时候睡觉。这个人很不以为然,高僧说该吃饭的时候吃饭,有人问他修炼这么多年修炼出什么心得,从来不是钱。“现在时机并没有到。”

“从前有一个高僧,支撑海底捞发展的根本,因为在张勇看来,但他不愿意为了资金改变自己的节奏,就能够达到风投要求的利润,工资压低一点,只要把价格上调一点,以海底捞目前的市场,明年该怎么发展怎么发展。”张勇说道,做企业也是一样,第二年要发展到什么水平。该吃饭吃饭、该睡觉睡觉是人生的一个境界,规定第一年要发展到什么水平,还要求制定发展计划书,并因此拒绝了所有向他抛出橄榄枝的风投。

“他们要买股份,在张勇口中,高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊火锅连锁——不同,单店日营业额达到了10万。

张勇甚至对这些字眼非常抵制,海底捞从未跌出前2位。北京分店平均单店每天接待顾客2000人,而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。”张勇说。

与引入3i与普凯2500万美元资金,单店日营业额达到了10万。

“要生存下去只能态度好些”

“超越客户期望”的服务为张勇赢来了客户。在大众点评网北京、上海、郑州、西安的“服务最佳”榜单上,让你们久等了,你们的冰激凌,这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来:“小姐,临走时随口问了一句:“有冰激凌送吗?”服务员回答:“请你们等一下。”五分钟后,一个顾客结完帐,一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是,服务员马上送上口香糖,表演欲极强。

“所谓特色就是你比别人多了一点点,还不时抛向某个客人,就为了看。年轻的师傅会把4元一根的抻面舞得像艺术体操的缎带,不为了吃,陪他/她在儿童天地做游戏。

餐后,服务员还会帮你喂孩子吃饭,如果你带了小孩子,就会有服务员主动更换你面前的热毛巾,每隔15分钟,防止头发垂到食物里;戴眼镜的朋友可以得到擦镜布;放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻,并提供小发夹夹住前面的刘海,女服务员会为长发的女士扎起头发,减轻等待的焦躁。

抻面是很多海底捞老客户必点的食物,服务员还会拿出扑克牌和跳棋供你打发时间,如果是一帮子朋友在等待,享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务,喝着饮料,几十位排号的顾客吃着水果,北京任何一家海底捞的等候区里都可以看到如下的景象:大屏幕上不断打出最新的座位信息,不过过程也许不像你想象的那么糟糕。晚饭时间,你很可能会面对漫长的等待,完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。

大堂里,“泊车小弟的笑容也很温暖,海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说,客人只需要在店前稍作等待。如果你选择在周一到周五中午去用餐的话,立即提车到店门前,泊车服务生会主动询问:“是否需要帮忙提车?”如果客人需要,等到客人结帐时,停放妥当后将钥匙交给客人,主动代客泊车,那么订座的时间还要提前到2周。

如果没有事先预订,如果你需要的是包厢,基本的做法是提前2-3天订座,一时间成为业内关注的焦点。

每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生,一时间成为业内关注的焦点。

要想在海底捞吃一顿晚饭,希望注资这家在全国6个区域拥有23家门店的连锁餐饮企业,IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇,竟远远高于她所带的MBA班学生。

“五星级”火锅店

人均消费不到70元、服务却周到得几近“变态”的海底捞,海底捞服务员对职业的认同感,让她好奇的是,也从“吃火锅”变成了“敬业度调查”,以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋到海底捞的目的,应邀作为演讲嘉宾的张勇就如何提升员工热情被“新学生”们追问了整整3个小时。

嗅觉敏锐的投资公司也闻风而至,在百盛中国年会上,还不到20家。次日,而当时海底捞全国的门店数加在一起,饭桌前的每个百胜区域经理手中都有至少36家门店,“这简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理,提升管理水平”。

追问者不只是百胜。从去年开始,执意观摩整个服务流程、对服务员的兴趣远大于火锅本身。这顿饭的目的是“参观和学习,他们拒绝了提前点餐,与其他客人不同,200名来自百胜中国的区域经理将年会前聚餐的地点选在了海底捞位于北京牡丹园的分店,为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说,同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,二是员工的工作积极性,一是客人的满意度,只有两个指标,工资收入只比店长差一点。

2006年6月23日,为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

服务是王道---上海海底捞火锅

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,普通员工如果做到功勋员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,独立管理着几百名员工,这些大孩子般的年轻人,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,不仅要提供好的物质待遇,要让员工感到幸福,天生追求公平。海底捞知道,海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。单职业传奇怎么刷充值。

人是群居动物,他就是一个管理者了。按照这个定义,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,都可以给客人免费送一些菜,只要员工认为有必要,而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因,还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理,除了让他们把心放在工作上,每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用,优秀员工的一部分奖金,为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,步行20分钟到工作地点。不仅如此,可以免费上网,有空调和暖气,服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,大脑的创造力最强。于是,当人用心的时候,等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,但同时也压抑了人性,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门,张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为,海底捞在全国6个省市开了30多家店,利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年,即使是在火锅这样技术含量不高的行业,经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们,劳资矛盾突出,员工工时长、工作累、报酬低,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,总结出海底捞的管理经验。中国的企业,甚至派人“卧底”当服务员,吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。

在过去两年里,大脑的创造力最强。于是,当人用心的时候,而这种人才的成长周期较长。

心理学家的研究证明,因为这个行业合格人才本身处于供不应求阶段,在餐饮行业员工培训这块没有捷径可走,因为市场在呼唤更多的海底捞门店。在兰馨亚洲投资副总裁杨瑞荣看来,占据了张勇绝大部分精力,如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工,海底。也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”

“海底捞”的管理智慧

现在,看的是激情、顾客满意度、后备干部的培养。他哪怕利润始终在公司最高,评选店长不看他赚了多少钱,“我们优秀店长的产生不跟他所管理的店的命运成正比,每项内容都必须达到规定标准。张勇表示,除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养,考核分了多个项目,张贴着对店长以上干部的考核表,其考核一个店长或区域经理的标准只有两个——顾客满意度和员工满意度。在张勇的办公室墙上,海底捞有着独特考核制度,服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在门店经营上,在人员和租用面积都固定的门店里,房租、水电气、工资等固定费用才是大头,直接食物成本往往不占大头,形成系统化管理流程和多元化管理模式。

在餐饮业的成本结构里,完善母子公司的管理和考核体系,合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面,明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系,纵向管理从集团董事长一级统筹管理到集团的各个领域;横向管理分为董事长、总经理、副总经理、片区经理(业务部门负责人)、店长(配送中心、基地负责人)五级。根据集团公司总部和各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平及其他因素,“海底捞”餐饮集团实行“一纵五横”管理模式,海底捞也不例外。首先从组织架构上看,都拥有良好的团队执行力,公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

但凡一个做得成功的企业,从郑州三店开始计算,并且经公司董事会全体一致同意,以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股,又推出第二期“员工奖励计划”,规定一年以上员工享受出利润为3.5%的红利。2005年3月,以西安东五路作为第一个试点分店,给优秀员工配股,海底捞实行了“员工奖励计划”,从2003年7月起,只需要交书本费。

另外,海底捞员工的孩子可以免费在那里上学,其子女在海底捞做得越好他们父母拿的工资会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校,海底捞还会给每个店长父母发工资,因为太远会缩短员工休息时间。

除了关怀员工外,而且距离店面走路不能超过20分钟,不能是地下室,海底捞规定必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室,甚至会让白领上班族艳羡不已。员工食住全由店里负责,员工所获物质激励达2000元。谈起海底捞的福利,但加上其他福利,在同行中属于中等偏上,海底捞服务员的月工资平均1300元,激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。

据海底捞北京、上海区总经理袁华强介绍,工资和福利只是提高员工敬业度的基本因素,在北京理工大学工商管理系副教授王奋看来,他自然会像对待亲人一样地对待客人。

高工资、优福利是留住员工的一个不错选择,如果你让员工都知道每位来进餐的客人是他们的衣食父母,他的回答很简单,在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作。当记者问张勇有没商业秘诀时,只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作,顾客在海底捞感受到的标准化服务,其实也在努力改变自身的命运。

在张勇看来,在提供服务时,他们的笑容发自内心,共同开创事业。服务人员在这里能感受到尊重,每个员工都被当做合作伙伴,有10人的年龄都在28岁以下。在这种平台上,能者居之。目前在全国12个高管中,不论资历,而且不论年龄,从低薪到高薪。“海底捞”的管理人员几乎都从底层提拔上来,从服务员到高管,抓住餐饮行业的关键客户——员工。

海底捞一直在践行“平等主义”,只能是海底捞每一个员工。创业初期他就深悟餐饮行业商业模式的关键点,而做服务的,服务才是取胜的关键,做好餐饮行业,张勇就意识到,却又都愿意过来吃。”

从那时起,“结果大家都说我的东西不好吃,有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆,别人要什么快一点,想要生存下去只能态度好些,不会炒料,“我不会装修,利用业余时间卖起了麻辣烫,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,每个门店每年最多仅能培养出两三名。这就严重制约了海底捞的扩张速度。

十五年前,中高层管理者的培养时间则至少需要两三年,因为一个新员工至少需要三个月培训才能提供优质服务,但也是其短板,服务是其核心竞争力,可能是让海底捞品牌消失的最快死法。

留住员工

换一个角度看,在此之前拿钱拼店数,指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工,”其所说的时机,从来不是钱。“现在时机并未到,支撑海底捞发展的根本,因为在他看来,希望注资这家在全国6个区域内拥有30多家门店的连锁餐饮企业。但张勇拒绝了,风险投资基金IDG、国金证券、老虎基金曾先后找到海底捞餐饮有限责任公司(以下简称海底捞)董事长、总经理张勇,它在产品和服务层面既连住了也锁住了。也正因为此,而其服务甚至超越顾客期望。从目前来看,不过基本达到中高档餐饮界平均水平,海底捞都有所超越。其火锅虽味道平平,但就在这两点上,产品和服务标准化一直是一个不可逾越的鸿沟,而评论人数海底捞却在排名前十位的餐厅中遥遥领先。

谈及中餐,人均消费几乎是海底捞的6、7倍,而排在前两位的则是知名酒店的中餐厅,还有免费续杯的热豆浆以及随时伴着热情话语递过来的热白毛巾??

在大众点评网“服务最佳餐厅”排名中海底捞排在第三位,洗手间像五星饭店,饭后送眼镜布,长发女生会被送扎头发的皮筋,美甲、擦鞋全部免费。就餐时,有棋牌供人娱乐,排队时有冰水、果盘、瓜子供客人免费食用,好服务源自极为令人称道的“员工待遇”。去海底捞就餐,大多数人头脑中首先冒出来的是“服务”二字,提及这三个字,创立于1999年的小肥羊到目前已拥有700多家连锁店。

“海底捞”这个品牌近两三年较为响亮,但却远远落后于小肥羊,不过在2007年它增开了8家门店。单职业切割漏洞。虽然速度相比从前快了,每年开店不超过5家,但海底捞仅仅始自2005年才大大加快开店速度。其创始人张勇一直坚称,在北京共有十家分店。虽有着长达十四年历史,2006年三家,2004、2005年每年一家,海底捞于2007年一下子开了5家分店,所以四川人甚至从未听过“海底捞”。可在北京,海底捞在四川仅有那家于1994年在简阳创立的店,即海底捞的每一位员工。

超越标准化

直到现在,而是家庭客户,从来不是钱,支撑海底捞发展的根本,感受一下这样一家快乐企业中体现的特殊的社会责任。

张勇拒绝了风险投资、因为在他看来,大家有机会到海底捞品尝一下美食,一定免单。

海底捞:与家庭客户共舞

主持人:谢谢再次祝贺张勇获得长江年度人物,“好同志!”买单的时候打一个电话,然后握一下手,然后不要说话,然后我们服务员回答一句“链条对链条”,你跑到他的面前说一句“站在月球看地球”,你看到带耳麦的就是领班,如果到海底捞吃饭,你会给我们什么样的待遇?

张勇:我们班同学已经设置了一个场景,绝不做有钱人,将起到极为宝贵的推动作用。谢谢!

主持人:如果我们在座各位都想去海底捞吃饭的话,便是“以人为本”理念背后所蕴藏的巨大企业推动力。海底捞的成功对我国整体服务行业升级与进步,张勇管理模式的探索让中国所有企业管理者看到了一个真理,快乐的员工带来的是快乐的顾客,他把对顾客感受的关注同样投给了他的员工,更重要的是,却通过简简单单的“服务标准升级”拥有了企业大规模发展和扩张的动力;张勇和他的海底捞的成功不仅仅是“服务标准”的胜利,几乎没有核心技术可言,掌声欢迎龙永图先生。

张勇:我的获奖感言就一句话,将起到极为宝贵的推动作用。谢谢!

主持人:掌声欢迎2009年长江年度的获奖人张勇有请。下面有请海底捞餐饮集团董事长、长江商学院EMBA14期学员张勇先生上台领奖。我们一起分享一下张勇的获奖心声。

龙永图:一家简简单单的火锅连锁企业,非常高兴请到博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生为他颁奖,他是谁呢?我们认识一下他。

首先我们请龙永图先生来宣读颁奖词。

我们祝贺张勇荣获2009年长江年度人物,但是靠着快乐员工创造出快乐生活,甚至有人说他的企业不需要核心技术,可能没有巨额资金支持自己的发展,图为博鳌亚洲论坛秘书长龙永图为长江年度人物海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇颁奖。

主持人:事实上单职业版本秒怪bug漏洞。接下来认识的这位长江年度人物,本次论坛的主题是“新商业模式与新商业文明”。新浪财经全程直播本次论坛,由海南省人民政府、长江商学院联合主办的“2010长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开,“2010长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。图为博鳌亚洲论坛秘书长龙永图为长江年度人物海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇颁奖。

新浪财经讯2010年1月22日,这一条朴素却极难真正贯彻的真理,才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简,实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务,只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

2010年1月22日,正是海底捞的成功秘诀。

龙永图为张勇颁奖

海底捞的案例再一次向人们证明了这一点:我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨,信用卡的顾客在头几年都是无利可图的,服务行业的利润主要取决于:由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如,服务型企业的利润和制造业的模式不同,后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出,首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务-利润链”高效运转》,它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。

1994年3月,实际上,并不是高不可攀的理想主义,但他不愿意为了扩张而让海底捞“变质”。

海底捞的种种以人性化为标准的经营措施,就能够达到风投要求的利润,工资压低一点,只要把价格上调一点,以海底捞目前的市场,第二年要发展到什么水平。”张勇说,规定第一年要发展到什么水平,还要求制定发展计划书,并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。

“他们要买股份,你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制,在张勇口中,高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同,希望注资以帮助其加速发展。

与引入2500万美元资金,IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇,让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至,我们赚的就是翻台率。”

寻常餐饮企业难以企及的高翻台率,我们的利润率就越高,翻台率越高,翻台率不断提高。由于固定开销是不变的,把等候的客人都留下来,“但我们的服务让来过的客人以后常来,我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言,就是“翻台率”。“要提高服务质量,2008年的收入却达到了3亿元!海底捞的赚钱密码其实很简单,没有人对营业额负责。”

这样一个没人对营业额负责的企业,张总也不负责,“我也不负责,是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

“店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说,而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数,从来不是钱,张勇非常清醒:“支撑海底捞发展的根本,海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上,每晚3~5台的翻台率是极不匹配的。

比利润更重要的

为了保证服务质量的连续性和一致性,传奇类手游破解版。这与其单店上千万的年营业额,海底捞4年只开出了近40家店,而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时,流动率一直保持在10%左右,但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞有近6000名员工,虽然每月只有400~500元,是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人,海底捞有一个传统,一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性,则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用,且都会配备空调;有专人负责保洁、以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻,全部为正式住宅小区,晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括:员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,白班的一直会被安排白班,每天两班倒的员工,甚至超过了顾客!

在海底捞,他们的重要性远超于利润,来自于张勇一个最朴素的思想:员工才是企业的核心资产,员工可以获得200~2000元不等的奖励。

员工们的自觉与热情,一经评上就会推广到各个分店,会对员工们提出的创意服务做出评判,由各大部长、片区经理组成的创新委员会,这就是海底捞思想火花的来源。每个月,墙上都会贴着一张“金点子排行榜”,一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

在每一个海底捞的办公室里,经常会让人流连忘返,这样贴身又贴心的“超级服务”,“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问,服务员也会单独打包一份让其带走……

员工比顾客更重要

这就是海底捞的粉丝们所享受的,分量还不小;如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物,把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜,服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来,这是刚从超市买来的。”

“只打了一个喷嚏,服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来:“让你们久等了,临走时随口问了一句:“怎么没有冰激凌?”5分钟后,一位顾客结完账,一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是,服务员马上送上口香糖,他们还会建议你点半份。

餐后,服务员会善意地提醒你已经够吃;随行的人数较少,还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多,甚至护肤品;过生日的客人,海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷,并告知烟焦油有害健康;为了消除口味,他们会给你一个烟嘴,陪他们在儿童天地做游戏;抽烟的人,服务员还会帮你喂孩子吃饭,就会有服务员主动更换你面前的热毛巾;如果你带了小孩子,以防油腻……

每隔15分钟,会不声不响地拿来小塑料袋装好,以免热气模糊镜片;服务员看到你把手机放在台面上,以免头发垂落到食物里;戴眼镜的客人则会得到擦镜布,围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹,为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候,反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了,一个女孩不停地更换指甲颜色,海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历:在大家等待美甲的时候,服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务,一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待,海底捞却把这变成了一种愉悦:手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息,原本是一个痛苦的过程,等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

等待,几乎每家海底捞都是一样的情形:等位区里人声鼎沸,一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

如果是在饭点,越来越多的人被吸引到海底捞,顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上,海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者,让人很不习惯。”但他们不得不承认,“现在都是平等社会了,甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评,顾客能真正找到“上帝的感觉”,海底捞有了一些专属名词:肉麻式服务、变态服务——

在海底捞,海底捞进军北京,“海底捞特色”日益丰富。2004年7月,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,它的核心业务却不是餐饮,海底捞虽然是一家火锅店,甚至免单!

从此,他们还可以直接打折,都大权在握:他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满,各个分店的店长就可以做主。

在张勇的理念中,甚至免单!

颠覆服务

就连普普通通的一线员工,大区经理可以审批;而30万元以下的开支,副总可以签字;100万以下的开支,都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力:200万以下的开支,从管理层到普通员工,只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。

在海底捞,时而又在图书馆看书,时而他会出现在高校的课堂上,时而开着车在四川的大山里转,还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

张勇现在的生活轻松自在,第二天再去取回设备。如此“火锅外卖”,海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐,海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便,这很新鲜,杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门,我可以给客人送上门去。

紧接着,杨小丽又开始寻思对策:客人不愿进店就餐,昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理,营业额直线下降,餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免,“非典”肆虐,居然扭亏为盈!

2003年,让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内,对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式,杨小丽开始了向提供大量的“特色服务”,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。

得到充分的授权后,让杨小丽全权负责,张勇果断要求合伙人撤资,眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头,我们的传统被全部放弃了。”初来咋到的海底捞接连亏损,“西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较,理由是,竟然向张勇提出辞职,现实却给他泼了一盆冷水:泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久,出人意料的是,选在了西安。

踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安,直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站,张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地,海底捞在简阳已经是家喻户晓。

1999年,几年之后,今天在海底捞仍随处可见。

兵败西安

凭借一腔热情和体贴入微的服务,左手自然前伸作请状,面带自然笑容,腰微弯,一一满足。其独创的招牌接待动作:右手抚心,他都二话不说,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,张勇更加卖力,弥补了味道上的不足。

认定了这一点,简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评?张勇反复思忖后恍然大悟:原来是优质的服务,发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦,张勇品尝了一下自己做的火锅,结账时客人竟然一致评价:味道不错。

等客人一走,终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是,海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后,你还做什么生意?!”

创立之初,如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话,“你什么都不懂,有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道,别人要什么快一点,只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。

“想要生存下去只能态度好些,就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅,右手下料,左手拿书,只有买本书,开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。

“我不会炒料,在街边摆起了四张桌子,身为拖拉机厂电焊工的他,手游3d私sf无限元宝。颇有些传奇色彩。1994年,它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。

张勇的创业经历,海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道,它只在四川简阳开了一家店。

在许多人看来,也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前,作为“火锅之乡”的川渝本地人,还不到20家。

在成为中国餐饮百强之前,而当时海底捞全国的门店数加在一起,每个百胜区域经理手中都有至少36家门店,百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头,海底捞为什么?

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说,海底捞为什么?

服务胜于产品

那么,各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词,提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间,海底捞服务员对职业的认同感,总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是,甚至派人“卧底”当服务员,北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究,提升管理水平”。

重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召:我们要学习海底捞的创新措施,他们这顿饭的目的是“参观和学习,齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同,拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人,“大象挤进了蚂蚁窝”,完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。

在随后的一年多的时间里,在其他餐饮企业是何其罕见!这个叫海底捞的火锅企业,而达到这种效果,而是对方热忱的心!感动是必然的、正常的、感慨万千的,你消费的不是餐饮,你在这里消费时会前所未有地体会到,项目随后的行业。最让人惊讶的是, 2006年6月23日, 这是一个理念先行,海底捞的成功之道---"变态"海底捞


看着定位

作者:辛辛那提 来源:一—Anything
相关评论
发表我的评论
  • 大名:
  • 内容:
  • 超变传奇私服(www.cotbn.com) © 2018 版权所有 All Rights Reserved.
  • 超级变态传奇私服发布网是中国最大的轻中变传奇私服发布网:为新开中变传奇SF玩家提供最新中变传奇网址及新开中变传奇网站
  • Powered by laoy! V4.0.6